As expectativas em relação à economia para 2020 eram altas. O mercado, que ainda vinha sofrendo com os reflexos da recessão iniciada em 2014, se animou com a reforma da Previdência e a redução paulatina da Selic. Mas ninguém tinha como prever que a roda da fortuna viraria tão rápido. A pandemia mudou completamente o cenário.

No segundo trimestre, o PIB registrou um tombo de 9,7% – o maior da história. E o IBGE identificou que 716 mil empresas fecharam as portas desde o início da pandemia até a primeira quinzena em julho. Foi uma bomba sobre o mercado de trabalho. Entre maio e julho, a taxa de desemprego atingiu 13,8% (a mais alta da série histórica iniciada em 2012) e já afeta 13,1 milhões de brasileiros.

O número de desocupados e o fechamento de empresas refletiu diretamente nas remunerações: com mais profissionais disponíveis, os salários estagnaram. Segundo o guia salarial da empresa de recrutamento Robert Half – que traz as expectativas de remuneração para 2021 –, 53% dos empregadores afirmam que os salários não devem sofrer grandes variações no ano que vem. “Enquanto não houver um aquecimento mais forte na economia, nós não vamos ver uma melhora das faixas salariais na maior parte dos cargos e das áreas”, salienta Fernando Mantovani, diretor geral da Robert Half Brasil.

Mas nem tudo está perdido. Mesmo com o cenário desanimador, a pesquisa indica que algumas áreas estão, sim, se destacando. É o caso da engenharia. O setor passou por um período de baixa nos últimos anos. A retomada da construção civil, porém, está movimentando as contratações nos segmentos de mineração e infraestrutura.

O coronavírus ainda transformou o varejo e a logística. As entregas por delivery e vendas onlines dispararam. Junto com elas, cresceu também a necessidade por profissionais de marketing para identificar as tendências de consumo e aproximar as marcas dos clientes.

Outra área que ganhou destaque é a da saúde, uma das que mais estão trabalhando na crise. Os custos aumentaram, as cirurgias eletivas diminuíram e as equipes hospitalares dobraram o turno. Alguém precisa segurar as rédeas do orçamento, então as portas estão abertas para as pessoas que atuam no setor financeiro e de contabilidade. Na verdade, esses profissionais estão em evidência na maioria das empresas, uma vez que são eles que estão equilibrando as contas para manter os negócios de pé.

Já os profissionais de tecnologia nunca estiveram tão em alta. 60% dos executivos consultados pela Robert Half afirmam que o período de quarentena acelerou os processos de transformação digital das empresas. E isso vale para todos os setores. Uma constante em praticamente todas as empresas é o uso maciço de dados – seja para definir estratégias de marketing na indústria e alimentos, seja para criar novos produtos para companhias de seguros.

A seguir, mostramos com exclusividade quais são as expectativas de mercado, os cargos e os salários para as sete áreas de atuação que devem bombar em 2021, se não houver nenhuma grande surpresa pelo caminho.

Tecnologia – Os queridinhos do mercado

A palavra “crise” não faz parte do vocabulário dos profissionais de tecnologia. E a pandemia deu ainda mais destaque a quem trabalha no setor. “A área de TI já está em alta há alguns anos. Mas a Covid obrigou as empresas a tirar projetos do papel. Por isso, veremos um mercado extremamente aquecido e concorrido em 2021”, diz Débora Ribeiro, especialista em recrutamento da Robert Half.

Um exemplo: a adoção do trabalho remoto gerou um aumento no volume de dados que está sendo compartilhado. Com isso, subiu também a procura por profissionais especializados em computação em nuvem, infraestrutura de TI, gerenciamento de dados e segurança da informação – este último puxado também pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), que entrou em vigor em setembro.

Segundo o professor e diretor acadêmico da FIAP, Wagner Sanchez, para atuar na área, é preciso estar em reciclagem contínua. “Na parte técnica, tem que estar totalmente atualizado sobre as novas tecnologias e linguagens. Se você parar de estudar por seis meses, já está defasado.” Já na parte comportamental, as habilidades de colaboração, inovação, autogestão e visão estratégica são as mais exigidas. “As companhias estão buscando pessoas que fogem dessa questão só técnica e olham para o negócio”, completa.

Braço estratégico

Adilson Lavrador, de 56 anos, é um veterano no mundo da tecnologia. O paulistano atuou na área de processamento de dados no Bradesco, durante dois anos, e depois passou 27 anos na área de TI da Brasil Seguros (atual Allianz Seguros). “Comecei como programador. Como essa parte de tecnologia se desenvolveu, também fui crescendo na minha carreira. Sempre estava aparecendo uma oportunidade ou um projeto novo.” Há sete anos, ele assumiu a cadeira de diretor executivo de operações e tecnologia da seguradora Tokio Marine e lá desempenha o novo papel da TI: como um braço estratégico da companhia, e não apenas uma área de suporte.

A empresa, que investe em torno de R$ 100 milhões em tecnologia por ano, criou uma área de transformação digital e outra de inovação. Para Adilson, essa mudança na função do setor pede profissionais mais voltados para o administrativo do que para os computadores. “Não somos uma empresa de tecnologia, então é preciso que o profissional tenha uma boa visão do negócio, que conheça o nosso mercado e pense na experiência do usuário quando vai buscar novas soluções tecnológicas. Hoje, ter funcionários com esse perfil é uma vantagem competitiva.”

Vendas e marketing – Uma nova área

A tecnologia também contaminou (no bom sentido) os setores de vendas e marketing. “A transformação digital nessas áreas está no auge. Os profissionais estão cada vez mais lidando com o digital, novas tecnologias, redes sociais e dados”, destaca Leonardo Berto, gerente de recrutamento da Robert Half. Durante a pandemia, mercados como varejo, atendimento ao cliente e logística foram os que mais se beneficiaram dessa fusão e aumentaram as suas equipes, buscando se aproximar cada vez mais dos consumidores.

E essa nova realidade demanda profissionais com habilidades como fluência digital, autonomia, foco na experiência do cliente, capacidade de identificar tendências e cuidado com a segurança e concessão de dados. “Não tem mais

espaço para achismos dentro do marketing. Hoje, com o big data, [a análise de grandes bancos de dados em busca de padrões de consumo e de tendências] essa área está muito mais assertiva e ágil”, completa Marcelo Zorovich, coordenador do departamento de estágios
da ESPM-SP.

Rolando os dados

Quando começou a estudar comunicação social, Tatiana Wong, de 38 anos, nem imaginava que passaria os seus dias cercada por números. Há 12 anos, a recifense começou a trabalhar com a produção de eventos na agência de live marketing Holding Clube, até que a empresa passou a fortalecer a área de estratégias de incentivos e fidelidades.

“Migrei para essa parte e comecei a fazer a análise de dados das campanhas dos clientes. Nunca tinha tido que lidar com números de uma maneira tão profunda, mas é muito legal porque você consegue identificar padrões e coisas que dá para mudar nas ações de marketing.” Hoje, ela é diretora da Roda, agência da Holding Clube que desenvolve projetos de business intelligence (BI, a área que toma decisões estratégicas com base em dados) e afirma que, para trabalhar nessa área, o profissional precisa treinar o olhar para entender o que os números querem dizer. “Quando a gente fala em BI, o mais importante está na forma como você cruza as informações para poder chegar a uma análise satisfatória.”

Jurídico – As demandas da crise

Processos burocráticos, extensos e conservadorismo não cabem mais dentro das empresas. Nem na tradicionalmente sisuda área do jurídico. “Já existem ferramentas que possibilitam agilizar as análises jurídicas. O perfil do profissional precisa mudar para que ele consiga atender os trâmites conservadores comuns na área de uma forma mais tecnológica. Simplicidade é a palavra de ordem”, diz Mariana Horno, gerente sênior de recrutamento da Robert Half. Trata-se de um setor fundamental em momentos de crise. Os advogados vão encontrar mais vagas na área cível por conta da pandemia, pela necessidade de renegociação de contratos e reestruturação de dívidas corporativas. A Lei Geral de Proteção de Dados também vem demandando cada vez mais profissionais especializados. Para aqueles que trabalham em empresas, a habilidade mais necessária é a de visão do negócio e maior amplitude de atuação em conjunto com outras áreas da companhia.

Seguros – Hora de se reinventar

Comparado ao restante do mundo, o mercado securitário brasileiro ainda é conservador. Mas transformações digitais estão obrigando o setor a se modernizar, seja para facilitar o processo de pagamentos ou fornecer coberturas personalizadas. E para Ana Carla Guimarães, gerente de recrutamento da Robert Half, o perfil do profissional também precisa se modernizar. “A inovação tecnológica virou prioridade nesse segmento e isso impacta diretamente no perfil dos candidatos que as empresas procuram. Eles precisam ter conhecimento na parte digital e uma passagem, mesmo que pequena, em alguma implementação de produto ou de uma nova tecnologia.” As posições com mais destaque são precificação e produtos, principalmente porque o mercado espera um cenário mais competitivo entre as seguradoras, que terão de encontrar novas oportunidades de gerar receita. Já entre as áreas que mais contratam neste momento estão o agronegócio, que manteve a produção mesmo com a pandemia, e a de infraestrutura, uma vez que o setor de construção civil está aquecendo.

Engenharia – De volta ao jogo

O setor de engenharia já teve seus tempos áureos. Entre 2000 e 2014, o investimento em infraestrutura resultou em um boom de vagas e salários. Mas os últimos sete anos não foram fáceis. A recessão e as construtoras envolvidas na Lava-Jato deixaram os canteiros de obras com cara de velório. A nova realidade criou uma diáspora de engenheiros para outras áreas, como o mercado financeiro. Agora, tudo indica um reaquecimento do concreto armado. “A atividade industrial já está chegando no mesmo nível de antes da pandemia e a construção civil também foi uma das menos abaladas nos últimos meses, porque já vinha de um processo de retomada com os juros mais baixos”, diz Marcello Nitz, pró-reitor acadêmico do Instituto Mauá de Tecnologia. Junto com essas duas áreas, as demandas também estão crescendo em infraestrutura, sustentabilidade, mineração e logística. Mas para se dar bem no setor existe um pré-requisito importante, que muitos ignoram: o inglês fluente. “A gente sempre repete essa questão do segundo idioma, porque nessa área tem muita tecnologia que vem de fora e o profissional precisa ter contato com fornecedores e clientes. Se você não tem um bom inglês, você fica limitado”, afirma Carolina Cabral, gerente sênior de recrutamento da Robert Half.

Senhor estagiário

Em 2014, o engenheiro civil Paulo Monteleone, de 62 anos, se aposentou e continuou trabalhando até maio de 2015 – quando a crise econômica pegou o setor de construção e ele foi demitido. Ficar parado não era uma opção. Paulo, que vive em Paulínea (SP), começou a fazer perícias de avaliação de imóveis e segurança do trabalho, além de se dedicar aos estudos. “Voltei a estudar algumas coisas sobre construção até que me encantei por steel framing [um sistema construtivo que utiliza o aço galvanizado na estrutura] e comecei a devorar o conteúdo.” Em outubro do ano passado, surgiu a oportunidade de voltar para o mercado de trabalho. Ele ficou sabendo de uma vaga de estágio na Construtora Brosz, especializada na construção com steel framing, e se candidatou.

“Eu queria conhecer mais sobre o tema e me contrataram. Mas não é como se fosse um estágio normal, né? Porque eu já tenho o conhecimento técnico de toda uma vida.” A empresa foi uma das que perceberam o reaquecimento do mercado: até fevereiro, eram duas obras em andamento e duas para iniciar; agora, já são oito obras em andamento. “Antes, eu fazia só alguns trabalhos, mas a demanda começou a aumentar e agora passo mais tempo aqui. Brinco que fui efetivado.”

Mercado financeiro – Balança, mas não para

A pandemia trouxe muitas incertezas, e o mercado financeiro – um dos setores que mais se destacaram na atração de talentos nos últimos anos – não passou em branco pela crise. Segundo Ana Carla, da Robert Half, houve uma desaceleração nas contratações por causa da redução no volume de negócios. “Agora, com o reaquecimento do mercado, é possível perceber demandas para cargos de entrada em áreas específicas, como fusões e aquisições, riscos, crédito e compliance.” Mas os profissionais do segmento vão ter de se adaptar a uma remuneração mais singela. “A era dos bônus agressivos e pacotes de remuneração gigantes já passou, e não volta mais. Hoje, o que a gente vê são salários compatíveis com as habilidades do funcionário”, destaca Ana Carla. Assim como as demais áreas, o mercado financeiro está sendo influenciado pela transformação digital – o open banking e o Pix, novo meio de pagamento eletrônico, são exemplos dessa evolução. Além disso, há o crescimento histórico no número de investidores pessoa física na bolsa, que saltou de 500 mil para mais de 3 milhões nos últimos anos, e tem ampliado as contratações por parte de corretoras.

Finanças e contabilidade – Na linha de frente

A crise elevou a área contábil das empresas a um papel de protagonista. “Tem sido um período desafiador para as equipes, já que esse é o setor que controla os custos, o fluxo de caixa e a reestruturação das dívidas”, aponta Marcela Esteves, gerente de recrutamento da Robert Half. Por isso, os profissionais devem saber trabalhar sob pressão e entender como usar a tecnologia ao seu favor para fazer modelagens financeiras mais rápidas; na parte técnica, é preciso se capacitar em incentivos fiscais, análise de riscos e planejamento tributário. Joelson Sampaio, coordenador do curso de economia da FGV, também destaca a necessidade de visão estratégica. “Você precisa ter um raciocínio analítico, mas também a capacidade de resolver problemas complexos. Estamos cada vez mais trabalhando com uma quantidade enorme de dados, sendo que o que interessa no final do dia é se você sabe interpretar soluções a partir dessas informações”, completa.

Visão 360º

Cristina Morgan, de 46 anos, sentiu na pele os desafios que a Covid trouxe para a área financeira. A belo-horizontina passou 16 anos na Usiminas e virou diretora financeira da mineradora Samarco há dois anos; ela estava preparando a empresa para a retomada das atividades, programada para o final de 2020, quando a pandemia começou.

“É muito difícil equilibrar tudo. Porque você tem um planejamento econômico-financeiro que precisa ser revisto, assim como os contratos que estão em andamento com fornecedores e adaptações necessárias para que todo mundo continue trabalhando. Ao mesmo tempo, precisa saber tudo o que está acontecendo em outras áreas para auxiliar nas melhores tomadas de decisões.” A executiva defende que a tecnologia é um dos grandes fatores que levaram a área a assumir esse papel estratégico, pois deixou os profissionais com mais tempo para analisar os números – tempo que antes era gasto para construí-los. “O financeiro nunca era chamado para decidir sobre abordagens comerciais, por exemplo. Hoje sempre tem alguém.”

Já faz tempo que o tema “diversidade” passou a integrar a pauta empresarial. Muito em razão de ter se observado que ela importa não só do ponto de vista social, mas por razões estratégicas: torna as empresas mais propensas a terem resultados financeiros acima da média.

O relatório Diversity Matters (“Diversidade Importa”), da consultoria McKinsey , revela que empresas que se comprometem a diversificar seus quadros obtêm resultados bem acima da média nacional do seu setor, seja em diversidade de gênero (desempenho 15% superior) ou raça (35% superior), para ficar apenas em dois exemplos. De acordo com a consultoria, tal relação se deve a maior capacidade dessas empresas para atrair melhores talentos, possuírem maior foco no cliente, maior satisfação dos funcionários e melhor tomada de decisões.

Mas se uma empresa mais diversa significa um potencial de resultados acima da média e causa evidente impacto social, por que iniciativas desse tipo ainda não se disseminaram amplamente no mercado? Por que diversidade ainda não é uma realidade na maior parte das empresas?

Primeiro, porque ter uma empresa diversificada dificilmente é algo que ocorre organicamente. Pelo contrário. O mesmo relatório da McKinsey mostra que, na maior parte dos países pesquisados, mais de 90% das empresas possuem uma liderança que não reflete a composição demográfica do mercado de trabalho ou da população do país. E, considerando que é essa liderança quem define as estratégias e seleciona os demais, a tendência é tal discrepância se manter nos demais cargos. Essa é a razão pela qual se fazem necessárias as chamadas “ações afirmativas”: medidas que buscam de forma ativa fomentar a integração social de grupos minoritários.

Exemplos recentes de ações desse tipo foram as divulgadas recentemente pelas empresas Magazine Luiza e Bayer, que farão programas de trainees (que selecionam justamente a liderança, onde se vê o maior déficit de diversidade dentro das empresas) voltados apenas para pessoas negras. Outras, como as tomadas por Ambev e Vivo, buscam diversidade na contratação reduzindo requisitos de admissão que são considerados obstáculos para as minorias, como inglês e faculdades consideradas “de ponta”. Há, ainda, ações como a da Votorantim, que implementou processo de seleção “às cegas”, buscando eliminar o chamado “viés inconsciente” que acaba fazendo com que os que selecionam escolham candidatos com quem se identificam de alguma forma.

E a promoção da diversidade nas empresas não se limita ao momento da contratação: pode (e deve) ocorrer também na atuação direta com os empregados, por meio de treinamentos, políticas empresariais sensíveis a questões de minorias, revisão dos processos e critérios de promoção, entre diversas outras possibilidades. Aliás, se ela começa na contratação, somente com uma atuação forte e atenta no decorrer da relação com essas pessoas é que ela irá se consolidar como um verdadeiro ativo da empresa. Criar uma estratégia de diversidade e inclusão, portanto, demanda esforço, tempo, continuidade e uma liderança alinhada com esse valor – o que pode ser considerado um segundo motivo para não vermos mais empresas diversificadas por aí, muito embora esse esforço seja comprovadamente recompensado por melhoras nos resultados e em um ambiente de trabalho mais acolhedor.

Há, ainda, o empecilho do temor de que ações afirmativas possam ser consideradas ilegais por violarem o princípio da isonomia e da igualdade, o que não prospera. O STF já analisou a questão em diversas oportunidades e a posição sedimentada é de que o princípio da igualdade deve ser compreendido em seu aspecto material, pela máxima de “tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida de suas desigualdades”. Assim, com base na interpretação dada pelo STF ao artigo 5º, caput, da CF ao analisar as ações afirmativas, pode se concluir que elas não apenas observam o princípio da igualdade, como constituem maneira eficaz de atingi-lo de forma plena – nos exatos termos preconizados pela nossa Constituição Federal.

Por fim, há também uma questão adicional: se por um lado a nossa Constituição autoriza (e incentiva) ações afirmativas que visam à inclusão no marcado de trabalho, também é verdade que a lei por vezes ainda pode ser um obstáculo a ser ultrapassado para atingir uma empresa mais diversa. Como fomentar a diversidade de gênero, por exemplo, se as consequências legais de uma gestação, como o período de licença, são tão diferentes para homens e mulheres? E a diversidade de orientação sexual não fica prejudicada diante da omissão legal quanto à licença maternidade para casais do mesmo sexo? São questões que, muito embora não mudem a conclusão sobre a importância da diversidade ou a legalidade das ações afirmativas, acabam configurando um obstáculo para que empresas já comprometidas com esse tema possam atingir resultados ainda melhores.

Para as não comprometidas, o recado é simples: invista em diversidade. Demandará ação, esforço e tempo, mas será recompensador. Em todos os aspectos.

Há 30 anos, o consultor de liderança e PhD em Economia Fred Kofman se divide entre a academia e o mundo corporativo. O argentino foi professor do MIT e da Universidade de Notre Dame, nos EUA, e também vice-presidente de desenvolvimento do Linkedin e do Google. Seu primeiro livro, Consciência nos Negócios: Como Construir Valor Através de Valores, lançado em 2007, vendeu milhões de cópias e foi traduzido para mais de dez idiomas.

Em 2018, Kofman voltou a se debruçar sobre a importância do senso de pertencimento para as empresas – e por que continua tão difícil criá-lo nos funcionários. Na obra Liderança & Propósito: O Novo Líder e o Real Significado do Sucesso, relançada em agosto deste ano, ele explica que os principais responsáveis por virar essa chave são os líderes. Mas só conseguem alcançar isso aqueles que, além de articular os valores da empresa, inspiram os demais profissionais a fazer o mesmo.

No trecho a seguir, publicado com exclusividade por VOCÊ S/A, o especialista explica como o engajamento tem sido tratado de forma errada pelas organizações.

Trecho do livro

PARTE 1 | Capítulo 2 — A tragédia do descomprometimento

Segundo a Gallup Organization, as notícias da frente de trabalho são sérias. Em mais de 30 anos, a Gallup realizou pesquisas de compor­tamento econômico aprofundadas com mais de 25 milhões de funcioná­rios em centenas de empresas pelos Estados Unidos. Desde 2000, todos os anos, a porcentagem de pessoas que se sentem “ativamente compro­metidas” – aquelas com as ideias mais inovadoras, que geram a maior parte dos novos clientes de uma empresa e nas quais brilha com mais força a energia empreendedora – gira em torno de menos de 30%. Ou­tros 50% são formados de funcionários “descomprometidos”.

Funcionários dedicados estão emocionalmente comprometidos com a empresa e suas metas. Importam-se bastante com seu trabalho e com a firma. Estão dispostos a pôr seu esforço voluntário a serviço dos objetivos da empresa. Não trabalham apenas pelo salário, pela promo­ção, mas pelo propósito da empresa – propósito que tornaram seu.

Uma anedota sobre Christopher Wren, o grande arquiteto que proje­tou a Catedral de São Paulo em Londres, ilustra a diferença entre traba­lhadores comprometidos e descomprometidos. Certo dia, Wren estava caminhando entre os operários que trabalhavam na catedral. Ninguém o reconheceu. Quando Wren perguntou a um dos homens o que estava fazendo, este respondeu: “Estou cortando um pedaço de pedra.” Per­guntando o mesmo a outro operário, o homem respondeu: “Estou ga­nhando 5 xelins e 2 pences por dia.” Quando Wren perguntou a um terceiro o que estava fazendo, este respondeu: “Estou ajudando Sir Christopher Wren a construir esta linda catedral.”

Existe, ainda, um grupo de funcionários mais perigoso em termos de saúde da empresa: os ativamente descomprometidos, que com­põem 20% da pesquisa anual da Gallup. Essas pessoas não estão apenas infelizes com o trabalho: estão ocupadas em externar sua infelicidade, prejudicando os colegas e criticando a empresa. Esses trabalhadores são tão hostis que desejam sabotar a empresa, seja de forma conscien­te ou inconsciente. Tornam-se “detratores” que espalham suas visões negativas pela firma e para além dela. Nos Estados Unidos, é estimado que o descomprometimento ativo custe de US$ 450 bilhões a US$ 550 bilhões por ano.

A Gallup descobriu que ambientes de trabalho em que os funcionários se sentem descomprometidos têm 50% mais acidentes, são responsáveis por quase 60% dos defeitos de qualidade e incorrem em muito mais gas­tos com assistência médica. Além disso, 60% dos jovens millennials – a parcela da força de trabalho dos Estados Unidos que você poderia con­siderar a mais repleta de ideias e energias para oferecer – são, também, descomprometidos. A Gallup descobriu que 14% dos millennials entre­vistados “concordam veementemente” que a missão ou propósito de suas empresas fazem-nos sentir que seu trabalho é importante. Imagine-se tentando cozinhar em um forno rachado que perde 85% do calor e terá o retrato do estado atual da maior parte das empresas.

No sentido contrário, percebeu a Gallup Organization, grupos de trabalho que formam o quartil superior na escala de comprometimento laboral têm performance muito melhor do que os grupos que compõem o quartil inferior. Seus índices de clientela são 10% maiores. Sua lucra­tividade e produtividade enquanto grupo são, respectivamente, 22% e 21% mais altas. Eles apresentam pelo menos 25% menos de rotatividade de pessoal (em empresas onde há pouca rotatividade inicial, grupos comprometidos de trabalho têm redução de até 65% no mesmo índice). Grupos bastante comprometidos têm menos absentismo, além de me­nos defeitos e incidentes no trabalho.

Considerando o mundo inteiro, as perdas por essa brecha no com­prometimento estão na escala dos trilhões. Segundo o relatório mais recente de Estado do Ambiente de Trabalho Global da Gallup, somente 13% dos funcionários ao redor do planeta estão comprometidos com seu trabalho: o restante está pouco se lixando. Some tudo isso e você terá um desperdício astronômico de recursos. Por outro lado, o com­prometimento representa uma oportunidade gigante de melhorar o va­lor econômico para todas as partes interessadas por meio de maiores produtividade, eficiência e serviço.
Não impressiona, assim, que empresas de toda parte estejam tentan­do aumentar o comprometimento por meio de “programas de compro­metimento”. A questão é que a maioria dessas iniciativas é superficial, charlatã, hipócrita e baseada na manipulação grosseira da sensibilidade dos funcionários de modo a extrair mais deles.

A maioria desses programas está centrada em pesquisas levadas a cabo pelo departamento de recursos humanos. Essas pesquisas levam a uma enxurrada de atividades compostas, em grande parte, por apresen­tações bem elaboradas. Escrevendo para a Inc., um consultor chamado Les McKeown notou que “os assim chamados programas de compro­metimento são um monte de apresentações de PowerPoint infames, desajeitadas, nada práticas e destinadas a não serem implementadas, em geral criadas por exercícios igualmente falidos de supostos bench­marking ou ‘análises comparativas’ com o que alegam ser ‘as melhores práticas’ de outras empresas”. Às vezes, essas apresentações acabam virando programas de treinamento avaliados por quantas “cabeças” pas­saram por eles (sem levar em conta se os donos dessas cabeças estavam presentes de verdade e se aprenderam alguma coisa para pôr em prática e aumentar o comprometimento).

Para piorar ainda mais, quando uma empresa de fato implementa mudanças baseadas em pesquisas de comprometimento, os resultados costumam ser contraproducentes. Os funcionários se comprometem quando sentem que seus gerentes se preocupam de verdade com eles e quando acreditam que esses gerentes querem criar um ambiente de trabalho que promoverá não apenas a produtividade, mas também co­nexões com os outros e bem-estar pessoal.

Em contraste, se os funcionários suspeitam que as mudanças têm como meta melhorar a posição da empresa na pesquisa da Gallup ou a nota de algum dos gerentes na empresa, vão se descomprometer ain­da mais. Quando gestores que passaram anos tratando as pessoas como “recursos menos que humanos” de repente adotam comportamentos afetados que – assim pensam – os farão parecer mais cuidadosos, as pessoas se sentem ainda mais manipuladas. Funcionários veem as ale­gações de “nos importamos mesmo com vocês” de seus gerentes como tentativas de angariar favores por meio de ameaças emocionais, como um adestrador de cachorros com seus animais.

Imagine que seu cônjuge lhe deu, sem qualquer explicação, um pre­sente pela primeira vez em dez anos de casamento. Na outra semana, chega pelo correio uma pesquisa de “comprometimento conjugal” com a seguinte pergunta: “Você recebeu algum presente de seu cônjuge no último mês?” Pessoalmente, eu suspeitaria que meu cônjuge estava fa­zendo tudo isso apenas para melhorar a nota dele ou
dela na pesquisa.

Pior ainda, qualquer comprometimento administrativo dissimulado tem a mesma resistência de uma promessa de Ano-Novo que é deixada de lado no meio de janeiro. Logo que o novo e brilhoso programa perde seu lustro, o comportamento dos gestores volta ao estado anterior. A saúde da empresa e o comprometimento dos funcionários, porém, tendem a cair abaixo do que eram antes desse ioiô. Quando um líder é tomado por um charlatão que faz tentativas hipócritas para manipular a sensibilidade alheia, tal conduta não é somente descomprometida: é revoltante.

Não há como abrir o futuro sem fechar o passado. A não ser que a liderança de uma empresa faça um exame sério de seus comportamen­tos descomprometidos de antes e convença sua força de trabalho de que tem o compromisso de mudar seriamente sua atitude, qualquer progra­ma de comprometimento é natimorto. É por isso que, apesar de todo tempo, energia e dinheiro gastos nesse tipo de iniciativa, os resultados continuam péssimos. Os programas de comprometimento geram resul­tados opostos aos que pretendiam: no mundo inteiro, a força de traba­lho fica mais descomprometida a cada ano.

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